Vinati Saraf Mutreja Edat, marit, nens, família, biografia i molt més

Bio / Wiki
Professió	Persona de negocis
Estadístiques físiques i molt més
Alçada (aprox)	en centímetres- 162 cm en metres- 1,62 m en peus i polzades- 5 ’3
Color d’ulls	Negre
Color del cabell	Negre
Carrera
Membre	• The Entrepreneurs ’Organization (EO), una organització global sense ànim de lucre Young • • President Organization (YPO), l’organització de lideratge mundial d’executius extraordinaris.
Premis, distincions, assoliments	• Vinati Saraf Mutreja va ser escollida com a dona empresària destacada per al 2018 pel jurat dels The Economic Times Family Business Awards, 2019. • Va aparèixer a Forbes India W-Power Trailblazers i a la llista per endavant de Economic Times Women el 2019.
Vida personal
Any de naixement	1984
Edat (a partir del 2021)	37 anys
Nacionalitat	Índia
Facultat / Universitat	• IMD Business School, Lausana, Suïssa • Universitat de Pennsilvània, Filadèlfia, Pennsilvània • The Wharton School, Filadèlfia, Pennsilvània • Harvard Business School, Boston, Massachusetts
Qualificació (s) educativa (s)	• Vinati va rebre Executive Education a IMD Business School, Suïssa. • Es va llicenciar en Enginyeria en Ciències Aplicades per la Universitat de Pennsilvània el 2005. • Va fer una llicenciatura en ciències econòmiques, financeres i generals a la Wharton School, Pennsilvània, el 2005. • Va fer el programa Mangement president de la propietària a la Harvard Business School el 2019. [1] Compte de LinkedIn de Vinati Saraf Mutreja
Relacions i molt més
Estat civil	Casat
Família
Marit	Mohit Mutreja (dirigeix ​​una empresa de comerç algorítmica especialitzada en el comerç d’alta freqüència)
Els pares	Pare - Vinod Saraf (president, Vinati Organics Ltd) Mare - Cavitat nerviosa
Nens	Té dos fills.
Germans	Germana - Viral Saraf Mittal (forma part de la direcció de Vinati Organics)
Coses preferides
Llibres	• 'Bottle of Lies:' Ranbaxy and the Dark Side of Indian Pharma 'de Dinesh Thakur i Katherine Eban • 'Lean In' de Sheryl Sandberg

babita iyer a la vida real

Alguns fets menys coneguts sobre Vinati Saraf Mutreja

• Vinati Saraf Mutreja és una dona empresària índia que es va unir a l’empresa familiar del seu pare, Vinati Organic Ltd (VOL), el 2006. El 1990, el pare de Vinati va fundar VOL, una empresa de fabricació de productes químics. Pel que sembla, després de la incorporació de Vinati el 2006, els ingressos de la companyia van augmentar de 66 milions a 1.000 milions. Forbes va incloure l’empresa VOL a les millors companyies asiàtiques de 200 mil milions de dòlars, sota el lideratge de Vinati Saraf Mutreja. Vinati Saraf Mutreja és el director general i director general de Vinati Organics Limited.

• Vinati Saraf Mutreja va tenir una educació de classe mitjana. A casa seva, l’èmfasi en l’educació era una prioritat i conèixer la importància dels diners, com a virtut familiar, mantenia Vinati en bon lloc. Vinati, quan era adolescent, va començar a acompanyar el seu pare a les reunions del consell i a les visites comercials. Més tard, aquesta exposició al lloc de treball, en reunions i vendes, la va portar a continuar els seus estudis en enginyeria, química i negocis a la Universitat de Pennsilvània. El 2006, després de completar la seva formació a Pennsilvània, Vinati va tornar a l'Índia i tenia només 22 anys quan es va unir a VOL.

• En una entrevista, Vinati va dir que va començar a aprendre diferents funcions comercials en diferents departaments des del primer dia del seu retorn a l'Índia des de Pennsilvània després de completar la seva formació. Ella va dir,
  

  Vaig començar des de la base passant temps en diferents divisions i aprenent sobre diferents funcions empresarials.

• Segons els informes, després d’unir-se a VOL el 2006, el seu pare, Vinod Saraf, va plantejar a Vinati el desafiament de donar la volta a la seva planta ATBS que formava part de l’empresa VOL, des d’una unitat de pèrdues fins a una instal·lació de classe mundial. Es va fer perquè la unitat ATBS, una planta de fabricació de productes químics, pogués agafar la competència mundial i fer que Vinati treballés independentment en l'estructura empresarial.

• El 2019, en una conversa amb la casa de mitjans, Yourstory.com, Vinati va explicar el gran moment d'inflexió respecte a la planta d'ATBS en què treballava com a líder de la direcció. Va dir que la planta d'ATBS es va iniciar el 2002 i que no produïa productes químics de qualitat adequada; per tant, el seu pare estava pensant en apagar-lo o vendre-lo. Va afegir que només hi havia dues empreses més al món que fabricaven aquest producte químic, que es fabricava a la planta ATBS. Ella va explicar,
  

  Vam començar la unitat ATBS el 2002 i, com que no obteníem la qualitat adequada, pensàvem en tancar-la o vendre-la. Aleshores érem una empresa petita i havíem esgotat tots els nostres recursos i experiència disponibles. Només hi ha dues empreses més que fabriquen aquest producte al món. Així que estàvem en una solució, ja que es tractava d’un nínxol de mercat. Però vaig aconseguir incorporar un assessor que ajudés a racionalitzar els processos.

  
  
  

• Durant el treball de Vinati a la planta d’ATBS, va aconseguir connectar i fixar contractes a llarg termini amb multinacionals mundials, independentment. Aquests MNC van donar a la seva empresa (VOL) visibilitat de vendes duradora. Fins al 2006, VOL comercialitzava i venia els seus productes principalment al mercat nacional indi, però més tard, després de la incorporació de Vinati al negoci, aproximadament el 75% de les vendes de la companyia VOL provenien de les exportacions.

• En una entrevista, Vinati va dir que la seva empresa (VOL) estava centrada en la reducció dels costos i la millora de la productivitat mitjançant el millor o més eficaç ús de temporitzacions per lots de productes durant el procediment de producció que havia donat lloc a una major capacitat de fabricació dels productes amb una inversió mínima. Ella va dir,
  

  Ens vam centrar en reduir els costos i millorar la productivitat optimitzant els temps de lot. Això va donar lloc a un augment de la capacitat amb una inversió mínima. També es va produir l’esforç considerable realitzat per millorar la qualitat mitjançant la contractació d’experts internacionals en R + D que van donar els seus fruits.

• Pel que sembla, el 2019, la unitat ATBS de VOL es va convertir en la porció més gran de l’empresa. Vinati va dir en una entrevista que una millor qualitat i una alta productivitat amb un augment de les vendes van augmentar la capacitat de treball de la planta ATBS. Ella va dir,
  

  Una millor qualitat, una major productivitat acompanyada de contractes anuals va impulsar les vendes i vam començar a ampliar la capacitat a intervals regulars, generalment prevenint la demanda.

• Segons els informes, el 1991, l’empresa familiar de Vinati tenia un 26% d’accions en VOL. El 2019, les accions van augmentar gradualment fins al 74,01% sota el lideratge de Vinati Saraf Mutreja.

• Segons Vinati, les dones emprenedores més incipients poden contribuir al camp de la fabricació. En una entrevista, va dir que hauríem d’animar les dones a dedicar-se al camp de l’enginyeria i que les dones índies no haurien de dubtar a unir-se al camp dels negocis, i Vinati va fer una crida a totes les empreses i empreses índies per fer que l’entorn laboral fos més propici a dones. Ella va narrar,
  

  Les dones no veuen altres dones en aquesta indústria i, per tant, dubten a unir-s’hi. És important trencar aquest cicle per tal que quan les nostres filles es trobin a l’espai de treball no se sentin minoritàries. Les dones aporten diversitat i empatia i una dimensió diferent a qualsevol discussió. Hauríem d’animar les dones a emprendre enginyeria i fer que el nostre entorn de treball sigui més propici perquè prosperin.

• El 2019, VOl es va situar per sobre de Rs. Capitalització borsària de 8.000 milions a l'Índia. No obstant això, el 2006, aquesta empresa tenia un mercat d'aproximadament Rs. 20 milions. Mentre compartia la seva experiència amb una casa de mitjans, Vinati va dir que la seva visió era augmentar les petjades de l’empresa cap a l’expansió del potencial del mercat a tot el món. Ella va dir,
  

  La nostra visió és créixer del 20-25% interanual, essencialment el doble d’ingressos en tres anys. Encara som una empresa molt petita a l’espai químic. La majoria d’empreses químiques de mida mitjana tenen uns ingressos de 3.000 / 4.000 milions de rupies. Tenim millors marges, però hem d’augmentar la nostra petjada, ja que els nostres productes existents tenen un potencial de mercat limitat.

  història de la vida de shahrukh khan

• En una entrevista, Vinati va dir que va guiar i dirigir l'empresa VOL de forma independent, cosa que la va convertir en una empresa gegant més endavant i va aconseguir exportar els seus productes químics a nivell mundial. Es va sentir orgullosa dient que no va triar entre donar preferència a la família i fer una carrera professional perquè estava molt recolzada pels membres de la seva família. Ella va dir,
  

  La majoria de dones que conec renuncien a la feina després de tenir fills. M’agrada el meu treball i la fe que tenen els meus grups d’interès. Això em porta a seguir fent millor.

  

  Vinati Saraf Mutreja

• En una entrevista, quan es va preguntar a Vinati sobre el major factor dissuasiu per a les dones mentre seguien les seves carreres, va dir que el biaix autoinfligit era el major factor dissuasiu per a les dones que augmentaven en la seva carrera. Va afegir que era l'única raó per la qual moltes persones no volien veure dones amb un alt lideratge en moltes empreses de grans empreses. Va explicar les facilitats que la seva empresa VOL proporciona a les empleades. Ella va dir,
  

  Si parlem purament de la societat urbana de classe mitjana-alta, la majoria de les dones ocupen una feina després de graduar-se. Només en algun moment després de formar una família sucumbeixen a la noció que han escollit entre tenir una carrera i tenir una família. Aquest biaix autoinfligit és el major factor dissuasiu per a les dones que creixen en la seva carrera professional i la raó per la qual no veiem moltes dones en un alt càrrec. A part de proporcionar un permís de maternitat ampliat, oferim flexibilitat horària a les dones de la nostra organització. Simplement contractant més dones que altres fàbriques, podem fer que el nostre entorn sigui més propici per a les dones. Finalment, això només pot canviar si els homes comencen a assumir més responsabilitats a casa. Això requereix un canvi cultural i la nostra societat trigarà una mica a arribar-hi, però anem en la direcció correcta.

• En una entrevista, quan es va preguntar a Vinati sobre què li agradava més del treball, va dir que li agradava llegir sobre química verda, neta i magra i fabricar els productes químics. Ella va dir,
  

  Disposem de processos innovadors per fabricar productes químics de nínxol. M’agrada llegir sobre química verda, neta i magra. Estic orgullós del nostre excel·lent historial en matèria de medi ambient, salut i seguretat.

• En una conversa amb una casa de mitjans de comunicació, quan se li va preguntar com gestionava la vida laboral i personal, Vinati va respondre que havia après a equilibrar la vida laboral i la vida a través de les seves experiències laborals a la oficina i a casa; no obstant això, les seves idees més creatives li van venir quan era al despatx. Ella va dir,
  

  En realitat, és fàcil d’aconseguir si deixes de creure en el temps de cara. Les meves idees més innovadores i fora de caixa m’han vingut quan no era al despatx.

• En una entrevista, es va preguntar a Vinati com les empreses podrien millorar la diversitat de gènere al màxim nivell de gestió. Vinati va respondre llavors que només es va animar les dones a assumir funcions de lideratge més altes a la direcció i que les empreses han de demostrar a les dones empleades que s’ha de valorar el temps de qualitat que el temps de quantitat mentre treballen. Ella va explicar,
  

  La majoria de les dones abandonen la plantilla en algun moment després de tenir fills. Per animar les dones a assumir funcions de lideratge més altes, les empreses han de demostrar que es valora més el temps de qualitat a la feina que el temps de quantitat. Proporcionar horaris de treball flexibles i reduir l’èmfasi en les xarxes fora de l’horari són algunes de les maneres en què les organitzacions poden aconseguir-ho.

• Vinati Saraf Mutreja ha vist sovint donar consells sobre inversions en canals de notícies empresarials de renom.

  

  Vinati en un canal de notícies de negocis indis

Referències / Fonts:[ + ]